Annexe à l'article 16-1

ENTRETIEN PROFESSIONNEL

Accord entre les partenaires sociaux

Adopté en CPN le 5 mars 1997

L’accord cadre du 18 mars 1992 est annexé à l’article 16-1 du statut.

ACCORD – CADRE SUR L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL

Sommaire

Préambule

1. Les objectifs

2. Conditions à remplir avant la mise en place des entretiens

3. Les principes et le climat des entretiens

4. Organisation des entretiens professionnels périodiques

5. Efficacité des entretiens

6. Suivi de l'accord

Documents

PREAMBULE

Objet de l’accord :

L’objet de cet accord cadre est de contribuer à l’approfondissement et à la généralisation d’un management actif et dynamique des ressources humaines dans les Chambres de Commerce et d’Industrie. Il décrit l’esprit, le contenu et la mise en œuvre de l’une de ses composantes les plus importantes : l’entretien professionnel.

Cet accord s’inscrit dans les engagements de l’accord-cadre du 25 juin 1991.

Une démarche paritaire :

Réunis au sein de la Commission nationale, l’ACFCI et les syndicats représentatifs du personnel des CCI et CRCI estiment nécessaire de porter leurs discussions au-delà des seules règles juridiques et statutaires ; ils considèrent de l’intérêt de l’institution consulaire de promouvoir ensemble un développement des ressources humaines par des méthodes de gestion comprises et acceptées par le personnel.

Pourquoi un accord-cadre ?

La commission paritaire nationale détient le pouvoir conféré par la loi – de fixer des règles : statutaires, salariales, etc. Les partenaires souhaitent ne pas se limiter à ce cadre strict et rechercher les moyens d’impulser un nouvel esprit et de nouvelles pratiques en matière de gestion de Ressources humaines.

Un engagement entre l’ACFCI et les représentants du Personnel à la CPN doit servir de cadre et de modèle à des démarches et des engagements analogues dans chaque CCI.

ACCORD

Cet accord comprend :

1. La préparation des objectifs visés par les entretiens professionnels.
2. Les conditions de la mise en place des entretiens
3. Les principes et le climat des entretiens
4. La méthode d’organisation des entretiens
5. Les implications des entretiens pour l’organisation
6. Une clause de suivi

En outre, sont annexés à l’accord :

• Un dossier de description de poste (annexe 1)

• Un guide d’entretien (annexe 2)

1 – LES OBJECTIFS :

Pour que chacun participe positivement aux entretiens, il a besoin de savoir à quoi cela sert.

L’entretien professionnel :

• permet tout d’abord de suivre et maîtriser l’évolution des postes, des missions et de l’organisation du travail.

• est un moyen de prévoir et organiser en connaissance de cause l’évolution professionnelle des collaborateurs en fonction des aspirations et des impératifs, d’apporter des solutions adaptées aux problèmes rencontrés.

• favorise l’objectivité et la transparence dans l’appréciation des résultats

• développe le dialogue et la communication entre les différents niveaux de la hiérarchie

• responsabilise chacun dans son rôle vis-à-vis de son poste de travail et des objectifs individuels et collectifs.

Au total, l’entretien annuel est pour l’Institution un outil de gestion et de communication donnant au salarié un moyen de conduire sa vie professionnelle.

2 – CONDITIONS A REMPLIR AVANT LA MISE EN PLACE DES ENTRETIENS

Par son caractère nouveau et en raison de son importance tant pour la CCI que pour le salarié, l’entretien annuel peut provoquer des résistances et des conduites d’évitement. Mal mené, l’entretien peut susciter des effets négatifs. Il convient donc de préparer soigneusement sa mise en place.

2.1 – D’abord, décrire les fonctions (voir annexe 1)

L’entretien doit éviter les débats fondés sur des impressions et des perceptions personnelles ou approximatives.

Il porte sur le travail accompli ou envisagé et prend appui sur des faits.

Il est donc indispensable que la fonction de tous les collaborateurs ait été préalablement décrite avec précision : finalité du poste, place dans l’organisation, activités principales, secondaires et occasionnelles. Cette description de fonction est faite en principe par le salarié lui même et comporte une phase de dialogue avec le responsable direct. Celle-ci porte sur l’objectivité du constat : il s’agit de parvenir à la photographie de la fonction actuelle, telle qu’elle est réellement tenue. En cas de désaccord sur le constat, le salarié a la possibilité de s’adresser au niveau hiérarchique supérieur.

En fin de rédaction, la description est validée par le responsable direct.

2.2 – Informer et convaincre

Cadres et non-cadres peuvent ne pas percevoir suffisamment l’utilité des entretiens ; il est donc nécessaire d’organiser une très large information préalable sur les buts et les conditions des entretiens.

Il est souhaitable que cette information prenne la forme d’un document de référence qui indique clairement les règles du jeu et qui précise clairement à quoi vont servir les descriptions de fonctions et les entretiens. Il est également souhaitable que ce document accompagne des réunions d’information et d’échange avec l’ensemble des collaborateurs.

2.3 – Former à l’entretien

L’objectivité dans les relations, les capacités d’expression et de dialogue sont sans cesse à améliorer et ce d’autant plus que certains ont davantage de difficultés que d’autres.

Aussi convient-il que chacun puisse préparer et perfectionner son expression et son comportement dans la perspective des entretiens.

Il est indispensable d’organiser des sessions de formation et de favoriser la participation du plus grand nombre d’agents.

Cette préparation est particulièrement souhaitable pour l’encadrement dont le rôle sera déterminant au cours de l’entretien et du suivi.

2.4 – Développer les pratiques de dialogue.

L’instauration d’entretiens périodiques suppose un choix de management des hommes fondé sur des engagements réciproques, sur le dialogue, la responsabilité et la confiance.

Si l’entretien est le temps fort et formalisé du dialogue, c’est en permanence que les relations entre les différents niveaux hiérarchiques doivent permettre de communiquer, d’informer et de constater les faits qui seront la base de l’entretien.

3 – LES PRINCIPES ET LE CLIMAT DES ENTRETIENS

L’entretien professionnel est un échange et un dialogue sur des faits ; il conduit à l’action, au changement, à l’efficacité.

Pour qu’il en soit ainsi, il faut :

• que l’expression soit possible et réelle ; qu’en conséquence, les deux acteurs disposent bien de leur liberté d’expression, dans l’égalité, quel que soit le rôle, hiérarchique ou non qu’ils assurent.

• que l’écoute et la recherche de l’accord soient constamment présentes, puisqu’il s’agit d’avancer ensemble.

• que le dialogue porte sur des faits constatés et chaque fois que possible, mesurés. Impressions et perceptions (voir plus haut) sont à proscrire.

• que l’appréciation porte sur les résultats et les capacités et non sur la personne.

• que le travail à accomplir au cours de l’entretien professionnel soit de porter en commun un regard sur un certain nombre de points définis à l’avance, afin d’engager l’avenir en fixant ensemble des objectifs.

Enfin, la confidentialité de la part des responsables hiérarchiques doit être respectée.

4 – ORGANISATION DES ENTRETIENS PROFESSIONNELS PERIODIQUES

4.1 – Les acteurs de l’entretien :

Une politique d’entretiens systématiques ne peut être partielle ; pour être crédible et efficace, elle doit concerner à terme la totalité du personnel (différents niveaux hiérarchiques mais aussi statutaires et non-statutaires).

On peut cependant planifier sa mise en place ; dans ce cas, les entretiens commenceront par le haut de la pyramide hiérarchique aussi bien pour préparer l’encadrement que pour exprimer l’importance de l’engagement dans cette méthode.

L’entretien réunit un collaborateur (niveau N) et son responsable direct (niveau N + 1).

Il peut cependant s’avérer utile dans certains cas que l’entretien ait lieu en présence du Responsable de niveau N + 2.

4.2 – Périodicité :

Une périodicité annuelle est habituelle. Dans ce cas, la période qui semble la plus adaptée se situe de juin à septembre compris. En effet, les congés d’été marquent la fin d’un cycle de travail, moment favorable aux bilans et perspectives. De plus, cette période précède l’élaboration des plans de formation et des mesures salariales de fin d’année. Elle permet de concrétiser les conclusions des entretiens tout en se démarquant du moment précis des décisions.

REMARQUE :

1. Pendant l’année d’embauche, les dispositions statutaires (entretiens intermédiaires) concernant le stage s’appliquent ; pour les agents contractuels (article 49 ou des services hors-statut), un entretien doit avoir lieu au cours de la période d’essai.

2. En cas de modification ou d’évènements importants en cours d’année, un entretien professionnel formalisé peut être souhaitable.

4.3 – Méthode d’entretien (voir annexe 2) :

Pour être efficace, l’entretien doit obéir à certaines règles et à une chronologie.

PRINCIPE GENERAL : A chaque étape de l’entretien, les participants doivent parvenir à des conclusions et définir des engagements et/ou des décisions.

4.3.1 – Resituer la mission de l’Agent

Positionner sa fonction parmi les activités de la CCI, dans l’organigramme hiérarchique, dans

l’organisation du Service.

4.3.2 – Regarder à nouveau la fonction

A partir de la description déjà réalisée constater les évolutions éventuelles dans la fonction

elle même, les modifications intervenues dans son environnement (organigramme,

changement de personnes, évènements extérieurs, décisions de la CCI, etc.…).

Repréciser si nécessaire la fonction attendue.

4.3.3 – Etablir un bilan des activités accomplies

A partir des définitions de fonctions et des objectifs fixés, en s’appuyant sur des faits,

établir ce qui a été accompli, réalisé en plus, non réalisé.

4.3.4 – Etablir un bilan des résultats obtenus.

Lorsque, à l’usage, des objectifs et des « plans » de progrès » concertés pourront être

fixés, mesurer les résultats obtenus en se fondant sur des moyens de mesure, des

indicateurs, des « standards »… acceptés et mesurer les écarts, analyser les causes, puis

décider des engagements à prendre.

4.3.5 – Appréhender les capacités du collaborateur

A partir de l’analyse du poste (43.2.), et de la manière dont le poste est occupé, essayer

d’appréhender l’apport de l’Agent à ses activités, sa mission, voire son environnement.

4.3.6 – Projeter le poste dans l’avenir

A partir de l’évolution prévisible des missions, des techniques, des effectifs, de

l’organisation, envisager dans quel sens le poste pourra se modifier.

4.3.7 – Prendre en compte chaque Agent

Compte tenu de ces perspectives d’une part, des capacités et aspirations du salarié d’autre

part, rechercher toute évolution de carrière répondant à la situation constatée ou

prévisible.

4.3.8 – Conclusions de l’entretien

Une synthèse des engagements, décisions ou évolutions envisagées au cours de l’entretien

sera faite ; elle pourra porter notamment sur : la redéfinition du poste, les modifications

dans l’environnement, la fixation d’objectifs, la formation professionnelle, les promotions, la

mobilité.

4.4 – Formalisation et supports pour l’entretien :

4.4.1 – Les entretiens doivent être préparés. Il convient que chaque collaborateur reçoive par écrit le rendez vous et les documents nécessaires (information concernant les entretiens, fiche de fonctions de l’année passée, support pour l’entretien…) au moins quinze jours à l’avance.

4.4.2 – L’entretien ne doit être dérangé par aucune visite, aucun appel téléphonique, aucun rendez vous. Il dure le temps nécessaire à son complet déroulement qu’il ne convient pas d’interrompre ou fractionner.

4.4.3 – Le document support de l’entretien doit permettre de parcourir les différentes étapes de l’échange et de noter les constats et les conclusions. Il prévoit que chaque participant à l’entretien puisse s’exprimer.

Ce document doit être signé par les deux acteurs ; le collaborateur dispose, s’il le souhaite, de quelques jours pour signer et éventuellement noter ses observations.

4.4.4 – Le collaborateur et son responsable gardent une copie du document. Les originaux transitent par le niveau N + 2 pour être transmis par la voie hiérarchique à la Direction du personnel (ou des Ressources humaines) ou à la Direction générale.

4.4.5 – La Chambre assure le lancement de l’opération (informations, formations, définitions de fonctions, supports…). Elle analyse la réalisation et le contenu des entretiens et décide, en tant que de besoin, des aménagements et formations nécessaires à l’efficacité de la méthode.

4.4.6 – Les entretiens professionnels font l’objet d’un bilan annuel dont les éléments sont définis par la CPL. Ce bilan est communiqué pour avis aux Représentants du personnel et aux Délégués syndicaux.

4.5 – Difficultés, recours :

En cas de difficultés, tout collaborateur peut être entendu personnellement par le niveau N + 2.

Remarque :

La fiche de définition de fonctions comme le document support des entretiens comportent des rubriques particulières selon que le collaborateur exerce ou n’exerce pas un rôle hiérarchique. On peut donc concevoir des documents différents.

Dans ce cas, cependant, tous les documents doivent être connus de tous afin d’assurer la transparence, gage de crédibilité.

Une démarche identique peut être adoptée pour ce qui concerne les formations à prévoir avant et après la mise en œuvre des entretiens professionnels.

5 - EFFICACITE DES ENTRETIENS :

L’organisation des responsabilités doit permettre la mise en œuvre des conclusions. Les attributions (en termes de responsabilités et de moyens) doivent être claires et connues à tous les niveaux.

6 – SUIVI DE L’ACCORD :

Les partenaires du niveau national souhaitent voir se mettre en place par la concertation et dans toutes les CCI l’entretien professionnel, composante d’un nouveau management des ressources humaines. Ils demandent à chaque compagnie consulaire d’envoyer à la CPN son accord et les documents annexes.

Un bilan et une analyse pourront permettrait de poursuivre la réflexion et les travaux paritaires.

SIGNATURES

Pour l’Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie : Raymond CERRUTI

Pour le Syndicat national autonome Des Personnels des CCI (SNAPCC) : Roland SERES

Pour le Syndicat national CFDT Du Personnel des CCI : Roger COLIN

DOCUMENTS

C.(R.)C.I. de :

A – Fiche de description de poste

(à remplir éventuellement par la Direction des Ressources Humaines ou faisant fonction)

Environnement du Poste (à préciser par le responsable hiérarchique direct)

Description de Fonctions ( à remplir par le titulaire du poste)

A9 – Moyens mis à la disposition du poste

Observations :

Fiche B Décision pour l’année …..

Cette fiche est remplie au cours de l’entretien par le titulaire du poste et son responsable hiérarchique direct.

Pages 2 et 3

 Objectifs – plan d’action / moyens

Ces objectifs et missions seront définis en se référant impérativement aux missions et activités définies dans la fiche A – rubrique A5 à A10 incluses.

Chaque objectif devra être décrit et quantifié.

Le plan d’action doit préciser les moyens affectés (techniques, humains, financiers) et les délais de réalisation. Exemple :

• objectif : développer la création d’entreprise ;

• quantification : … dossiers par an ;

• moyens affectés : logiciel d’études de rentabilité, une secrétaire à mi-temps, budget documentation ;

• délai : 1 dossier tous les quinze jours.

Page 4

 Evolution personnelle

Cette rubrique peut être remplie efficacement dès la première année. Elle peut être utilisée comme un facteur de motivation sur les objectifs fixés.

Cette rubrique devra être impérativement remplie l’année suivante.

Objectifs

Plan d’action / Moyens d’action

Evolution personnelle

Signatures

Le titulaire du poste Le responsable hiérarchique

Date :

C.(R.)C.I. de ………………………………………………………………………….

Service : ………………………………………………………………………………

Fonction : ……………………………………………………………………………..

Titulaire du poste : …………………………………………………………………...

C – Fiche d’évaluation de l’activité

De l’année …..

(ne pas remplir la première année)

Evolution constatée du poste

Les Résultats (par rapport aux objectifs n° 1)

Fiche C Evaluation d’activité annuelle

Cette fiche est remplie au cours de l’entretien par le titulaire du poste et son responsable hiérarchique direct.

Page 1

• le poste : évolution au cours de l’année écoulée

 rubriques C1 : environnement du poste

Cette rubrique doit retracer l’évolution de la place du poste dans l’organisation.

Page 2

• le poste : évolution au cours de l’année écoulée (suite)

 rubriques C2 à C5

Ces rubriques doivent impérativement être rapprochées des rubriques A4 à A10 de la fiche A.

 rubriques C2 : finalités

Décrire ici l’évolution constatée au cours de l’année en se limitant au rôle ou missions du poste (ex : un formateur qui prend en charge la gestion des stages).

 rubriques C3 : nature et contenu des activités

Ex : le nettoyage des surfaces a été mécanisé

 rubriques C4 : moyens

Pour l’exemple C3, utilisation d’une balayeuse autotractée.

 rubriques C5 : dimension (éléments chiffrables)

Pour l’exemple C3 : travail effectué en une heure au lieu de trois

Page 3

• les résultats par rapport aux objectifs

L’ensemble des rubriques de cette page doit être impérativement rapproché des rubriques figurant aux pages 2 et 3 de la fiche B

• rubriques C6 : réalisation des objectifs

Ici sera mesuré l’écart entre la réalisation et l’atteinte des objectifs fixés.

Il sera indiqué si l’objectif a été réalisé, dépassé, non atteint, en cours, non engagé.

Dans la mesure du possible, l’éventuel écart sera quantifié. Exemple : par rapport à un objectif de réduction des pannes sur un équipement aéroportuaire de 10 à 5, l’objectif sera dépassé si le nombre de pannes a été de 3.

• rubriques C7 : appréciation des écarts

Ici on retiendra les faits saillants qui expliquent l’écart. Exemple : le manque de budget n’a pas permis de mettre en place le logiciel de traitement de la paye.

• rubriques C8 : capacités manifestées

Des capacités ont pu se manifester au travers des réalisations. Exemple : résolution d’un problème qui n’est pas normalement de la compétence du titulaire : le technicien de surface qui a réparé de sa propre initiative, sa machine.

Page 4

• Synthèse

• rubriques C9 et C10

S’attacher à mettre en exergue les points clés de la page 3.

Ne surtout pas retenir d’éléments subjectifs.

• rubriques C11 : observations

Le titulaire du poste et son responsable hiérarchique direct exprimeront ici leurs éventuelles remarques qui porteront d’une manière générale sur la rédaction de la présente fiche.

Dans le cas où les deux parties sont d’accord sur le contenu, elles apposeront la mention manuscrite « pas d’observation à formuler ».